在做出決策時，人類存在固有的偏見。公司和其他企業也是如此。在許多方面，這些偏見會阻礙、扭曲甚至否定戰略管理核心所需的明智決策。為了有效地將戰略與價值創造相結合，管理層應做出切實努力來克服這些偏見。
已故諾貝爾獎得主、心理學家和經濟學家丹尼爾·卡內曼為當今的行為經濟學和行為金融學奠定了基礎。盡管他的研究主要側重于個體決策，但我們有機會探討它如何應用于企業。我們曾問他：“如果人們不按照經濟理性的方式行事，企業是否還有希望?”他回答道：“與個體相比，我對企業更為樂觀。企業可以建立系統來幫助它們自己。”管理者可以制定規則和流程，以克服固有的決策偏見。
借鑒卡內曼的見解，麥肯錫的一群同事提出(或借鑒他人)了一些方法，幫助企業理解和改善資源分配方面的決策。在本文中，我們探討了四種可能影響企業決策的常見偏見，以及一些潛在的解決方法。
1.群體思維
決策者群體往往存在群體思維，即過度強調和諧與一致。這可能會妨礙客觀審查所有選項，從而導致決策失誤，有時甚至造成災難性后果。亞瑟·施萊辛格(Arthur Schlesinger Jr.)曾是約翰·F·肯尼迪(John F. Kennedy)總統的顧問，他在談到參與古巴豬灣入侵行動辯論的經歷時寫道：“在那幾個月后……我為自己在內閣會議室里保持沉默而深感自責……”
這種偏見的一種變體是，參與者不發表意見，因為他們覺得所討論的主題不屬于自己的職責范圍或專業領域。在一家全球農業公司，只有在討論各自業務領域時，執行委員會成員才會在戰略對話中發言。他們默認的假設是，同事不會干涉其他同事的職責范圍——這種假設剝奪了委員會寶貴的意見。
大量證據表明，經過嚴謹辯論后做出的決策更為明智。一項研究發現，對于重大決策，高質量的辯論可使決策成功的可能性提高2.3倍。大量研究探討了激烈辯論在改善決策中的重要性。
理想情況下，一個致力于追求長期戰略成功的公司應該有一種異議文化，讓激烈辯論成為一種常態，但大多數公司需要采取更積極的措施來刺激辯論。關鍵在于將辯論個人化，并營造一種社會氛圍，使持不同意見的人能夠被接受。以下是一些有用的方法：
• 指定一名唱反調者。在戰略討論中，指定某人專門持反對觀點。確保這位唱反調者的貢獻不僅僅是發表意見。重點應該是引起人們對潛在替代方案或辯論中缺少的重要信息的關注。
• 在討論中引入不同的觀點。150多年前，約翰·斯圖亞特·密爾(John Stuart Mill)在《論自由》中寫道：“一個人要想對某一事物有全面的了解，唯一的途徑是傾聽來自不同觀點的人對該事物的看法。”最近的研究也證實了他的觀點。多樣性意味著在討論重要問題時，要聽取來自不同學科、崗位、性別和種族的人的意見。讓更有專業知識的初級人員參與進來，為他們創造一個敢于發言的環境，并征求他們的意見。
• 通過無記名投票鼓勵辯論。在辯論開始時(而非結束時)進行無記名投票。一旦提出了一項提議，并且在辯論之前，讓參與者對想法進行秘密投票。可以要求對項目進行是或否的投票，或對投資優先級進行排序。當結果公布時，假設參與者發現至少還有一個人與自己的觀點一致，這一認知可能會讓他們更自在的表達自己的觀點。
• 對于重大投資，可以設立紅藍兩隊進行辯論。安排兩隊分別為相反的結果準備論據。雖然這種方法的前期準備和分析工作成本高昂，但對于不確定性極高的重大決策而言，可能會產生決定性的影響。
2.確認偏誤和過度樂觀
確認偏誤和過度樂觀是兩種截然不同的偏見，但是，解決這兩種偏見的方法相同，因此我們將其放在一起討論。
確認偏誤是指人們傾向于尋找支持自己假設的證據，或以支持自己假設的方式解讀模糊數據。對于商業決策，這通常表現為“我認為投資X會創造價值。因此，讓我們尋找一些支持這個直覺的事實”。科學方法處理假設的普遍基礎與此相反：你應該尋找反證。
過度樂觀則是指人們傾向于認為項目一切都會順利進行，盡管過去的項目告訴我們，這種一帆風順的結果很少見。一個經典案例是著名的悉尼歌劇院，其進度和預算都過于樂觀。該項目比預計完成時間晚了十年，成本是原預算的14倍。
一些克服群體思維的方法，如使用對立的紅藍兩隊，同樣適用于解決確認偏誤和過度樂觀。最簡單的方法是避免在過程中過早地形成假設，并積極尋找相反的證據。針對確認偏誤和過度樂觀的其他潛在糾正方法還包括以下兩種：
• 進行事前推演。事前推演是指在項目團隊了解了擬議計劃后，其成員故意想象該計劃已經失敗。事前推演的結構本身就很安全，可以讓人放心地指出問題。
• 采納外部意見。基于同類項目的參考類別，構建項目的統計視圖。例如，一家私募股權公司要求一個團隊自下而上地為一項持續投資制定預測，即從頭到尾追蹤其路徑，并注明實現擬議目標所需的關鍵步驟、行動和里程碑。然后，該團隊被要求將這些持續投資與同類投資進行比較，分析因素如投資的相對質量和投資類別的平均回報率。通過采納外部意見，該團隊發現，其預期的中值回報率比最相似的投資高出兩倍多。
3.慣性(穩定性偏見)
慣性，或穩定性偏見，是指企業抵抗變革的自然傾向。一項研究發現，在其研究的公司中，業務部門之間的支出分配每年平均相關度超過90%。換言之，業務部門之間的支出分配基本沒有變化。同一項研究表明，重新分配資源較多的公司(樣本中的前三分之一)的年度總股東回報(TSR)平均比樣本中后三分之一的公司高出30%。
解決慣性偏見的方法相對直接。按照潛在價值創造對整個企業的各項舉措進行排序。此外，要確保你制定的預算以當前戰略計劃為基礎，而非去年預算。核心思想是盡可能忽略過往分配或預算的影響。在實踐中，你可能無法像應該做到的那樣快速或大量地調配資源。但盡量忽略過去是一個起點，并且有助于你將慣性影響降至最低。
4.損失厭惡
研究表明，大多數高管都厭惡損失，不愿開展具有高預估現值的風險項目。克服損失厭惡的主要解決方案是，不要基于個別投資的風險來做決策，而是要看它們對企業整體風險的影響。
這在理論上很容易，但高管通常只關心自己項目的風險以及可能對職業生涯造成的影響。因此，這些決策應該交由負責更多項目組合的高管來做，這些項目的風險可以相互抵消。通常，決策必須上升到首席執行官層面。
為了取得最佳效果，公司還應該鼓勵中層管理者和其他員工提出有風險的想法。公司可以通過消除對員工的風險來實現這一點。許多員工因為擔心項目失敗會影響自己的職業生涯而進行自我審查。為了消除這種擔憂，重要的是與高層領導事先就各種風險達成共識，并對項目進行事后分析，尤其是要找出失敗的原因。如果新建項目失敗了，而決定推進該項目的決策后來被證明是錯誤的(這種情況應該經常發生)，那么這種失敗不應歸咎于負責該項目的經理。負責經理只應對項目執行的質量負責。
亞馬遜創始人杰夫·貝佐斯是這樣說的：“我總是指出，有兩種不同的失敗。一種是實驗性失敗——你應該樂于接受這種失敗;另一種是運營性失敗。這么多年來，我們在亞馬遜建立了數百個配送中心……如果我們新建了一個配送中心，結果卻是一場災難，那只是執行不力。那不是好的失敗。但是，當我們在開發新產品或服務，或以某種方式進行實驗，但結果沒有成功時，這沒關系。那是很棒的失敗。”
決策偏見會阻礙好想法轉化為創造價值的行動。決策制定的最佳實踐清單很長，可能會讓人望而生畏，但高管可以先識別四種基礎偏見，并采取經過時間考驗的步驟來解決這些問題。隨著時間的推移，再加上新的改進措施，將使任何公司離實現長期戰略管理的目標更近一步。
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