好消息是，當ERP系統按預期工作時，它可以通過將各種業務流程鏈接起來，并將所有業務單位及其數據統一到一個無縫工作的單一系統上，從而降低成本、提高生產力和效率。
然而，隨著ERP系統所觸及的業務流程數量不斷增加，它們也給用戶的IT系統帶來了自身的復雜性。初始部署、升級和更換往往容易出現巨大錯誤，這些錯誤可能耗費數百萬美元，并需要數月時間來修復。
在此，我們匯總了一些多年來引人注目的ERP失敗案例，企業可以從這些案例中汲取智慧。
1. 伯明翰市議會規劃失敗
英國伯明翰市議會于2022年啟動了一個項目，旨在用Oracle替換其SAP ERP系統，目標是簡化支付和人力資源流程，但一系列失誤，包括項目監督不足和設計要求不斷變化，導致項目成本激增，且關鍵功能到2026年可能仍無法準備就緒。
項目最初估算成本約為3900萬英鎊(按當前匯率計算為5300萬美元)，但Grant Thornton于2025年2月發布的一份67頁報告估計，額外成本將達到9000萬英鎊(1.23億美元)左右。
“實施失敗的影響導致市議會兩年多來沒有足夠的財務管理系統和現金收款系統。”Grant Thornton的審計報告稱。
審計報告指出了項目的多個問題，包括項目治理不足、設計選擇不當、功能需求不斷變化以及內部專業知識短缺且人員流動率高。
審計報告補充說，項目經理未能及時報告問題。在該項目普遍存在的文化中，“壞消息不受歡迎”。
內部項目狀態報告一直持樂觀態度，將嚴重風險和挑戰埋藏在支持材料中，以免引起過多關注，審計報告稱。
2. Mission Produce：這個牛油果將在五天內自毀
Mission Produce在全球范圍內包裝、催熟和分銷牛油果，并以其能夠全年提供剛好成熟的牛油果而自豪。2021年11月，它啟用了一個新的ERP系統，旨在通過改善運營可見性和財務報告能力來支持國際增長。
然后一切都亂套了，突然之間，Mission不再確切知道自己手頭有多少牛油果，也不知道它們的成熟度如何，許多牛油果最終不適合銷售，它不得不從其他供應商那里購買水果以履行交付承諾，這打擊了利潤率，此外，其自動化客戶發票也出現了延遲。
“盡管我們花了無數小時來規劃和準備這次轉換，但我們在實施過程中仍然遇到了重大挑戰，”CEO Stephen Barnard對投資者以極富幽默感的低調方式說，“雖然我們并未對業務中斷的風險視而不見，但其程度和規模超出了我們的預期。”
公司被迫開發新流程以保持業務信息流通，并聘請了第三方顧問來整理ERP系統，在接下來的九個月里花費了380萬美元。
不過，這與Mission的收益受到的打擊相比微不足道。由于同時期墨西哥牛油果收成不佳，公司還面臨其他挑戰，因此很難準確估算ERP失敗的成本，然而，它表示，啟用后季度毛利潤同比下降2220萬美元主要是由于ERP問題。
3. Invacare：醫療設備ERP干預漫長等待且成本增加
醫療設備制造商Invacare已將其陷入困境的SAP升級項目暫時擱置，但費用仍在繼續。
該公司占營收40%的北美業務部門于2021年10月率先遷移到新系統。起初并不順利，限制了在線訂購并導致應收賬款延遲，盡管到季度末情況已基本恢復正常。
ERP之痛是Invacare的反復病痛，該公司在2005年至2009年間的早期升級中也遇到了問題。
在疫情后的重組過程中，該公司正在簡化產品線并調整供應鏈以適應新現實，這使得ERP升級團隊難以跟上進度，因此2022年初Invacare決定暫停該項目。
“我們想暫停對當前系統的投資，因為這將根據系統修訂情況而重新進行。我們認為這需要幾個季度來解決，”董事長、總裁兼CEO Matt Monaghan在2022年8月對投資者說，“一旦我們在北美創建了模板，就將在全球范圍內部署。”
盡管ERP項目的工作已經停止，但該公司仍需向系統集成商支付相同的月費，他說。
持續的延遲和成本似乎并未讓Invacare的董事會滿意，兩周后他們暗示Monaghan離職，稱公司需要“領導層的變更來監督Invacare業務轉型的成功執行”。
如果CIO能從Invacare的經歷中學到一點什么的話，那就是確保系統集成商的合同不要求在他們無所事事時支付費用。
4. 保護性包裝公司利潤受ERP沖擊
包裝公司Ranpak的SAP遷移遠非災難——它用了不到一年時間，且按時按預算完成——但最初仍導致了令人失望的結果。
向基于云的ERP系統的遷移是在Ranpak更廣泛的數字化轉型幾年后進行的。
該公司于2022年1月推出了新ERP系統，恰逢其新財年開始。經過一段計劃的停機時間后，“我們在新系統的學習過程中遇到了效率低下的問題，”CEO Omar Asali在第一季度業績報告中說。
軟件推出恰逢俄羅斯襲擊烏克蘭，使得公司更難應對供應鏈中斷和增加的投入成本，這意味著銷售全面下滑、處理和運輸效率低下以及無法根據成本提高價格，導致該季度凈利潤下降500萬美元。
一些軟件問題在第二季度仍未解決，到第三季度末，公司已累計產生650萬美元的實施成本，但11月初，Asali表示新ERP系統已開始提供更好、更快的產品生產力和KPI測量。
5. 零食制造商因ERP變更而貪多嚼不爛
J&J Snack Foods的ERP問題并非源于現代系統，而是源于一個舊系統——Oracle的JD Edwards。
J&J長期在其冷凍飲品部門使用JD Edwards，并決定將整個公司遷移到同一平臺。不同尋常的是，該公司決定不在年度結賬后切換ERP系統，而是在其第二個財季中期切換。對J&J來說，那是在2月，通常是零食銷售的淡季。
2022年2月比往常更忙，盡管并非出于最佳原因。
“實施過程中出現了意外的臨時運營、制造和供應鏈挑戰，影響了我們食品服務和零售部門在該季度的表現，”CEO Daniel Fachner在5月對投資者說，但到那時，問題已基本解決，公司“只是在對其中一些細節進行微調”，他說。
這些挑戰意味著J&J損失了2000萬美元的銷售額和450萬美元的營業收入。如果不是因為ERP中斷，這本來會是一個出色的季度：已經運行JD Edwards的冷凍飲品部門銷售額增長了50%。
6. Haribo未繪制工作流程圖
Haribo是一家一個世紀前因創造軟糖熊而聞名的德國公司，于2018年10月開始遷移到SAP S/4HANA。計劃是將10個國家的16家糖果工廠從其獨立的ERP系統(其中一些已使用數十年)遷移過來。
然而，該項目的實施最初未能將舊的業務流程和工作流映射到新的ERP系統中。
新ERP系統上線后不久，哈里波公司(Haribo)便無法追蹤原材料和庫存情況，導致雜貨店出現產品短缺。2018年，哈里波旗下標志性金熊軟糖(Gold Bear gummy candy)的銷售額下降了25%。
7. Leaseplan：一個不適應新興數字世界的單體架構系統
在澳大利亞子公司成功部署SAP系統后，2016年，車輛管理公司Leaseplan委托HCL Technologies開發一套新的基于SAP的核心租賃系統(Core Leasing System, CLS)，該系統將成為集團在32個國家進行IT轉型的核心。
2018年初，審計人員警告稱CLS存在用戶訪問和變更管理方面的異常情況，并建議隨著更多國家預計將在當年遷移到CLS，需改進IT控制和治理。到2019年3月，情況進一步惡化。審計人員指出，“第一階段”的CLS部署預計將在同年完成，并在其早期警告基礎上增加了關于管理外包風險的建議。
幾個月后，Leaseplan放棄了CLS項目，核銷了9200萬歐元(約合1億美元)的項目成本，以及數百萬歐元的相關重組和咨詢費用。該公司僅挽回了1400萬歐元，這些資金用于開發單獨的IT模塊，預計未來能帶來經濟效益。
Leaseplan在其第二季度財報中表示，問題在于CLS“無法適應其運營所處的新興數字世界”。據Leaseplan稱，SAP系統的單體架構“阻礙了其在技術變革加速的時代進行漸進式產品和服務改進的能力”。
取而代之的是，該公司計劃構建一個模塊化系統，采用最佳第三方組件，并結合其現有的預測性維護、保險理賠和合同管理系統。公司預計這將更具可擴展性，并允許進行漸進式產品部署和更新。
8. 東南電力集團的數據問題
電力基礎設施制造商東南電力(Southeast Power)早在2014年就與SAP合作，目標是通過將其數據從舊系統遷移到SAP Business One平臺來簡化運營。
該公司原計劃在2018年1月完成部署，但由于數據損壞和定價混亂，項目截止日期被推遲。由于數據問題，正在安裝的ERP系統無法生成準確的發票、財務報表和其他會計材料。
根據法庭文件，盡管類似的部署通常耗時不到一年，但在東南電力與SAP及系統集成商簽訂合同三年后，該項目仍未完成。
東南電力于2018年對SAP及參與該項目的系統集成商提起訴訟。2022年，針對SAP和系統集成商的訴訟被駁回。
ERP問題導致東南電力無法按時履行客戶訂單，延誤了其制造的發電機建設，并造成公司數據丟失。
9. 米勒康勝：公開爭執后和解
2014年，米勒康勝(MillerCoors)運行著七個不同的SAP ERP軟件實例，這是多年來酒類行業整合造就這一酒業巨頭的遺留問題。合并后的公司聘請印度IT服務公司HCL Technologies部署統一的SAP系統以服務整個公司，然而，事情進展并不順利：首次部署出現了8個“嚴重”缺陷、47個高嚴重性缺陷，以及在“上線超強支持期”記錄的數千個其他問題。到2017年3月，項目已嚴重偏離軌道，米勒康勝起訴HCL，索賠1億美元，指控HCL項目人員配備不足，未能兌現承諾。
但HCL并未坐以待斃。2017年6月，HCL反訴，稱米勒康勝實際上是在將自身管理不善的問題歸咎于HCL，并表示這才是項目失敗的真正原因。外部觀察人士指出，訴訟中概述的合同措辭似乎基于兩家公司之間預先存在的通用服務合同，留下了大量出錯的空間。隨后，在2018年12月，兩家公司“友好地”解決了爭端，顯然利用法庭作為一場高風險、公開談判的場所。
10. 露華濃：糟糕到激怒投資者
化妝品巨頭露華濃(Revlon)是另一家在合并后需要整合各業務單元流程的公司——2016年，它收購了伊麗莎白雅頓公司(Elizabeth Arden, Inc.)。兩家公司過去在ERP部署方面都有過成功經驗：伊麗莎白雅頓使用的是Oracle Fusion Applications，而露華濃使用的是Microsoft Dynamics AX，但合并后的公司做出了一個致命決定，即在2016年12月選擇新的供應商SAP HANA。
HANA是否是一個未成熟的產品注定失敗?也許吧，但很明顯，這次部署災難性地破壞了露華濃位于北卡羅來納州的制造工廠，導致數百萬美元的銷售損失。公司在2019年3月表示，此次失敗是由于“在實施過程中缺乏設計和維護有效控制措施”所致。公司還指出，“這些與ERP相關的中斷導致公司產生了加急運輸費用和其他意外開支，以應對客戶服務質量下降的問題，這種情況可能會持續到ERP系統問題得到解決為止。”這場危機導致露華濃股價暴跌，進而引發公司股東提起訴訟。
11. 利德爾：德國超市巨頭的重大問題
這本應是兩家偉大德國公司的完美結合：ERP/CRM領域的明星SAP，以及年收入達1000億歐元的全國性連鎖超市利德爾(Lidl)。雙方自2011年起開始合作，計劃逐步淘汰利德爾陳舊的庫存系統。但到2018年，在花費近5億歐元后，利德爾放棄了該項目。
問題出在哪里?據傳，問題源于利德爾獨特的記賬方式：他們一直基于采購商品的價格來記錄庫存，而大多數公司則是基于商品的零售價格。利德爾不愿改變其固有做法，因此SAP的實施必須進行定制化調整，這引發了一系列實施問題。再加上利德爾IT部門高管頻繁更替，以及對負責指導實施的咨詢公司的相互指責，最終釀成了ERP災難。
12. 國家電網：一場完美風暴
國家電網(National Grid)是一家為紐約、羅德島和馬薩諸塞州提供天然氣和電力服務的公用事業公司，其新SAP系統的部署已歷時三年，且已逾期。如果錯過上線日期，將導致數千萬美元的成本超支，并需獲得政府批準以提高費率以支付相關費用。如果過早啟用新SAP系統，則可能危及公司自身運營。而他們選定的上線日期是2012年11月5日——距離超級風暴桑迪(Superstorm Sandy)摧毀國家電網服務區域、導致數百萬人斷電僅不到一周時間。
在一片混亂中，國家電網做出了致命決定：強行上線。結果比悲觀者預期的還要糟糕：部分員工拿到了過高的工資，而另一些員工則被少發工資，15000張供應商發票無法處理;財務報告系統崩潰，以至于公司無法獲得通常依賴的短期貸款以維持現金流。國家電網對系統集成商Wipro的訴訟最終以7500萬美元庭外和解告終，但這遠未彌補其損失。
13. Worth & Co.：漫長的部署引發訴訟
Worth & Co.是一家總部位于賓夕法尼亞州的制造公司，該公司只想引入一套新的ERP系統。在2014年聽取了幾家供應商的方案后，決定聘請EDREi Solutions來實施甲骨文的E-Business Suite。首次上線日期定在2015年11月，但隨后項目開始延期。截止日期被推遲至2016年2月。此時，甲骨文要求Worth & Co.支付26萬美元用于培訓課程和支持合同，然而，2016年過去了，項目仍未上線。2017年，Worth & Co.棄用EDREi，轉而選擇另一家集成商Monument Data Solutions。又花了一年時間試圖為Worth & Co.定制Oracle的套件，但依然未能成功。
最終，在項目被放棄后，Worth & Co.在2019年2月做了一件前所未有的事情：他們沒有起訴IT供應商，而是直接起訴甲骨文，特別指出其支付的450萬美元軟件授權費、專業服務費和培訓費用，該訴訟至今仍在進行中。
14. Target Canada：垃圾進，垃圾出
許多公司在將數據從舊系統遷移到新基礎設施時都會遇到問題，然而，當Target于2013年在加拿大推出業務時，他們本以為可以避免這一問題：沒有需要轉換的數據，只需將新信息輸入其SAP系統即可。
然而在系統上線后，公司的供應鏈體系迅速崩潰。調查人員很快發現故障根源在于所謂"新鮮數據"——這些數據充斥著各種錯誤：商品標簽標注的尺寸、價格、制造商等信息全部錯亂，甚至還有更多離譜問題。調查顯示，這些錯誤數據竟是由缺乏經驗的初級員工在緊迫期限內手工錄入系統的，他們根本無法識別制造商提供的錯誤信息。最終調查確認，系統中僅有約30%的數據是準確的。
15. 太平洋煤氣電力公司：當"樣本"數據并非樣本
某些系統上線時會采用生產數據進行測試，這些數據通常從現有數據庫導入。這種方法雖能確保在正式運行前修正數據錯誤，但生產數據包含大量機密和專有信息，其保護等級應與實際生產環境完全一致。
2016年5月，網絡安全分析師克里斯·維克里發現一個公開暴露的數據庫，其中似乎存放著太平洋煤氣電力公司(PG&E)的資產管理系統數據，包含超過47000臺計算機、虛擬機、服務器等設備的詳細信息——該數據庫完全開放訪問，無需任何用戶名或密碼驗證。雖然PG&E最初否認這是生產數據，但維克里堅稱這就是生產環境數據，其暴露源于ERP系統部署過程中的失誤：第三方供應商為搭建"演示"數據庫測試實際運行效果，直接使用了PG&E的真實生產數據，卻未設置任何生產級數據庫應有的安全防護措施。
16. 廢物管理公司質疑供應商承諾
廢物處理服務提供商廢物管理公司(Waste Management)于2005年啟動企業級ERP項目，計劃2007年上線。該公司希望通過新系統簡化和自動化訂單到收款流程，取代過時的工作流和老舊IT系統。
公司選擇SAP作為項目合作伙伴。據Waste Management陳述，ERP供應商宣稱該系統可"開箱即用"，僅需極小定制化改造。SAP還聲稱該整合型ERP系統能在18個月內完成部署，并為公司帶來每年高達2.2億美元的效益，但當項目未能按計劃推進時，Waste Management反駁稱供應商并未兌現承諾。
該公司隨后向SAP提起1億美元訴訟，指控包括供應商展示經修改的軟件模型以偽裝成全功能系統等行為。Waste Management后續將索賠金額提高至5億美元。雙方最終達成庭外和解。
17. 美國海軍的四個孤立試點項目
自1998年起，美國海軍嘗試啟動四個獨立運行的ERP試點項目，旨在實現供應鏈、采購、財務管理等職能的現代化改造。美國政府問責局(GAO)報告顯示，截至2005年海軍已投入約10億美元，卻未能建成統一ERP系統。這些試點項目因設計標準不一、實施混亂導致彼此無法兼容——盡管它們存在業務重疊。GAO認為這10億美元基本屬于浪費，不過海軍高層對此評估結果存有異議。
海軍最終與SAP合作部署整合型ERP系統，廢棄其中三個試點項目，以約8億美元成本替換為單一SAP ERP系統。
18. 好時公司的倉促時間表
這個發生在1996年的ERP失敗案例雖年代久遠，卻對公司造成巨大沖擊。出于對千年蟲問題可能影響老舊系統的擔憂，好時公司決定更換ERP系統。
為實現集成化ERP環境，公司同時選用SAP R/3 ERP、Manugistics供應鏈管理(SCM)套件和Siebel客戶關系管理(CRM)三套獨立解決方案。盡管供應商建議48個月的實施周期，好時公司仍堅持30個月部署計劃以規避千年蟲風險。
系統最終于1999年7月上線，比原計劃延遲三個月——正值萬圣節和圣誕節前的銷售旺季。由于壓縮測試環節導致系統集成問題，好時公司雖庫存充足卻無法處理超過1億美元的糖果訂單。
這場混亂導致當季利潤驟降19%，單日股價暴跌8%，年度營收較1998年下滑12%。1998年10月至1999年10月期間，公司股價累計下跌35%。
ERP實施生存指南
我們能從中汲取什么教訓?別觸犯監管紅線，確保數據安全清潔，在遷移新平臺前完整記錄業務流程——這些經驗不僅適用于ERP項目，對任何重大IT實施工程都至關重要。
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